Prácticas Académicas Externas de los Estudiantes Universitarios

El pasado día 10 de diciembre el BOE publicaba el Real Decreto 1707/2011 de 18 de noviembre, por el que se regulan las prácticas académicas externas de los estudiantes universitarios.

Algunas características a tener en cuenta son:

• Artículo 2 apartado 2, señala que podrán realizarse en la propia universidad o en entidades colaboradoras, tales como, empresas, instituciones y entidades públicas y privadas en el ámbito nacional e internacional.
• Artículo 2 apartado 3, señala que dado el carácter formativo de las prácticas académicas externas, de su realización no se derivarán, en ningún caso, obligaciones propias de una relación laboral, ni su contenido podrá dar lugar a la sustitución de la prestación laboral propia de puestos de trabajo.
• Artículo 2 apartado 4, señala que en el caso de que al término de los estudios el estudiante se incorporase a la plantilla de la entidad colaboradora, el tiempo de las prácticas no se computará a efectos de antigüedad, ni eximirá del período de prueba salvo que en el oportuno convenio colectivo aplicable estuviera expresamente estipulado algo distinto.
• Artículo 4 relativo a las modalidades de las prácticas académicas externas, las divide en:
• Prácticas curriculares, se configuran como actividades académicas integrantes del Plan de Estudios de que se trate.
• Prácticas extracurriculares, son aquellas que los estudiantes podrán realizar con carácter voluntario durante su período de formación y que, aún teniendo los mismos fines que las prácticas curriculares, no forman parte del correspondiente Plan de Estudios. No obstante serán contempladas en el Suplemento Europeo al Título conforme determine la normativa vigente.
• Artículo 5 nos habla de que las prácticas externas curriculares tendrán la duración que establezca el plan de estudios correspondiente. En cuanto a las prácticas externas extracurriculares tendrán una duración preferentemente no superior al cincuenta por ciento del curso académico. Los horarios deberán estar de acuerdo con las características de las mismas y compatibles con la actividad académica.
• Artículo 6 nos dice que el proyecto formativo en que se concreta la realización de cada práctica académica externa deberá fijar los objetivos educativos y las actividades a desarrollar.
• Artículo 8 establece quiénes podrán realizar las prácticas académicas externas y los requisitos que deberán cumplir en su caso, destacando el hecho de estar matriculados en cualquier enseñanza impartida por la Universidad o por los Centros adscritos a la misma, así como no mantener ninguna relación contractual con la empresa donde se vayan a realizar las prácticas.
• Artículo 10 establece la existencia de un tutor de la entidad colaboradora y un tutor académico de la Universidad.
• Artículo 13 nos define la existencia de un informe de seguimiento intermedio (a mitad del período de duración de las prácticas ) y de un informe final del tutor de la entidad colaboradora, el cual deberá recoger el número de horas realizadas por el estudiante y en el que se valorarán los siguientes aspectos referidos, tanto a las competencias genéricas como a las específicas, previstas en el correspondiente proyecto formativo:
• Capacidad técnica
• Capacidad de aprendizaje
• Administración de trabajos
• Habilidades de comunicación oral y escrita
• Sentido de la responsabilidad
• Facilidad de adaptación
• Creatividad e iniciativa
• Implicación personal
• Motivación
• Receptividad a las críticas
• Puntualidad
• Relaciones con su entorno laboral
• Capacidad de trabajo en equipo
• Aquellos otros aspectos que se consideren oportunos
• El artículo 14 nos señala el informe de seguimiento intermedio y memoria final de las prácticas que deberá realizar el estudiante y que deberá entregar al tutor académico de la universidad. Se señala los aspectos a contener:
• Datos personales del estudiante
• Entidad colaboradora donde ha realizado las prácticas y lugar de ubicación
• Descripción concreta y detallada de las tareas, trabajos desarrollados y departamentos de la entidad a los que ha estado asignado
• Valoración de las tareas desarrolladas con los conocimientos y competencias adquiridos en relación con los estudios universitarios
• Relación de los problemas planteados y el procedimiento seguido para su resolución
• Identificación de las aportaciones que, en materia de aprendizaje, han supuesto las prácticas
• Evaluación de las prácticas y sugerencias de mejora
• Artículo 15 la evaluación de las prácticas será realizado por el tutor académico de la universidad a través de un informe de valoración.
• Artículo 16  apartado 2 nos dice que finalizadas las prácticas externas, la universidad emitirá un documento acreditativo de las mismas que contendrá al menos:
• Titular del documento
• Entidad colaboradora donde se realizaron las prácticas
• Descripción de la práctica especificando su duración y fechas de realización
• Actividades realizadas
• Aquellos otros que la universidad considere conveniente

Reuniones ¿Para qué?

Si seguimos las enseñanzas que nos muestran expertos en gestión de este tipo de eventos, es claro que tenemos una primera clasificación entre:

1. Reuniones Periódicas
2. Reuniones Extraordinarias

Hablando de las primeras, podemos decir sin lugar a equivocarnos que empiezan siendo una gran alternativa a otros métodos de gestión y sin embargo se acaban convirtiendo siempre en algo aburrido, tedioso y lo más grave: se convierten en improductivas.

A través de las indicaciones que se nos muestran en la prestigiosa Harvard Business Review, podemos darle un aire nuevo a esas reuniones periódicas en base a tres simples acciones que generalmente no reparamos en ellas:

• Revisar el propósito de la reunión.

Muchas veces se acude a la reunión porque está así fijado y establecido en el calendario, pero ni sabemos qué vamos a hacer ni para qué va a servir. Es una más de las rutinas instaladas en nuestra vida profesional.
La primera premisa es clara: Debemos aclarar con los asistentes si tiene sentido llevar a cabo dicha reunión, ya que si la reunión no es necesaria: Cancelarla será lo más efectivo.

• Enviar la agenda y temas o programa a desarrollar por adelantado.

Ello va a permitir a los asistentes ir preparados, saber y atender a las cuestiones y temas con el interés necesario y plantear previamente la necesidad o no de dichos temas, los cambios necesarios, etc, para ajustar la agenda y temario a aquello realmente necesario de ser tratado.
La segunda premisa es clara: Debemos saber de qué vamos a hablar y tratar en la reunión, si no sabemos a qué vamos:cancelarla será lo más efectivo.

• Reprogramar el plan futuro de reuniones

Si no hay un propósito para reunirnos, si no hay un tema a tratar, si lo que se iba a comentar o gestionar ya ha desaparecido, se ha solucionado, no es el momento adecuado, no están las personas involucradas, etc, la decisión es clara debemos replantear el plan de reuniones existentes y adecuarlo a las nuevas necesidades o situación.
La tercera premisa también aparece clara: Haga reuniones y tenga un plan de reuniones sólo si a través de ese sistema de gestión consigue resolver sus problemas, consigue ser eficiente. En caso contrario cancele el plan de reuniones y búsque nuevas alternativas de gestión.

No nos hemos olvidado de las reuniones extraordinarias, a las cuales con matices y con ciertas características, también le son de aplicación los principios aquí señalados.

A veces frases como "los árboles no nos dejan ver el bosque",  nos lleva a que no nos planteamos el buscar nuevas formas de gestión y de solución de problemas. Nuestro día a día, nuestra implicación en el negocio y en sus consecuencias, no nos permite dar un paso atrás y ver la realidad en la que estamos inmersos.

Por ello, recurrir a profesionales externos que nos ayuden a ver y a buscar otras alternativas debe ser la cuarta premisa que claramente nos debe guiar en nuestras actividades de negocio.

El valor añadido

Tres palabras que comprenden un gran significado, aunque en estos momentos su interpretación está dando lugar a diferentes alternativas.

En nuestro contexto actual tanto a nivel empresarial como económico, nos encontramos con diferentes tipologías de empresas en el mercado: empresas privadas, empresas públicas, instituciones y organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones sociales………….

Todas ellas tienen un principio claro: existir más allá del presente y consolidar su estrategia de negocios en el futuro. Para ello, hay un principio irrefutable y es que la empresa debe generar los ingresos suficientes para que ello sea posible. Pero no sólo los ingresos, sino más importante es la generación de unos beneficios que hagan atractivo a los empleados, socios, accionistas, etc, el seguir apostando e invirtiendo por y en dicha empresa.

Entonces ¿a qué viene el concepto de valor añadido? ¿por qué debemos prestarle atención?

La razón es clara, porque si no tenemos presente dicho objetivo en nuestra actividad diaria nos quedaremos fuera de juego. Seremos capaces de meter gol, pero el árbitro finalmente nos lo anulará. ¿Qué queremos decir con ello? Varias cosas:

-Los productos cada vez son más difíciles de marcar diferencias unos de otros

-La tecnología nos va permitiendo a todos utilizar la misma y de manera similar

-Los clientes cada vez son más exigentes, tienen mayores conocimientos y saben lo que quieren, tienen más información y pueden estudiar y valorar más alternativas en un momento.

-Aparecen nuevas fórmulas de gestión empresarial y comercial, con reducción de pasos intermedios, con venta directa y lógicamente con reducción considerable de costes.

-La sociedad demanda nuevas responsabilidades éticas y corporativas, entiende los negocios con nuevas orientaciones.

Entonces  qué nos queda, qué podemos hacer para no ser “expulsados” del mercado. Aunque inicial y teóricamente la respuesta sería fácil: esto es, ofrecer más por menos, generar beneficios continuos y crecientes; sin embargo, no es tan fácil.

Por eso aparece en escena el concepto de valor añadido, que podemos definir como la prestación de un servicio o producto que va más allá de lo inicialmente esperado por el cliente, pero proporcionado de una manera ética y responsable.

Entonces ahora lo que nos queda por averiguar es, qué interpreta o entiende cada cliente bajo ese concepto de valor añadido, para estar seguros como empresa de que estamos ofreciendo ese “momento” de mayor expectación, sobre lo esperado. Pero eso no es todo, no debemos olvidar que la “sociedad” está exigiendo a las empresas que ese valor añadido sea proporcionado de una manera correcta, responsable con el medio ambiente, ética, sin explotaciones de ningún tipo, etc.

Con todo ello, lo que está apareciendo en el mercado es una nueva forma de entender a las empresas en su quehacer diario y en sus objetivos de estar y de ser hoy  y en el futuro.

Las empresas deben no sólo hacer las cosas bien y ajustándose a esos nuevos parámetros que la sociedad está definiendo, sino que además debe en todo momento dar la imagen de que así es cómo actúa. Y si no que se lo pregunten a las instituciones financieras, bancos y cajas que en estos momentos están viendo cómo los ciudadanos están dando una visión diferente al método de compensación de deudas financieras, que les pregunten a las empresas textiles qué opinan los ciudadanos de que las prendas sean confeccionadas bajo un método de explotación de menores, etc.

Desde nuestra empresa, ayudamos a los gerentes y directivos de empresas así como a los propietarios de negocios, a identificar, desarrollar e implementar una nueva estrategia de valor añadido, que de continuidad a sus empresas y negocios.

Saturados de trabajo

Qué paradojas tiene la vida, nos acercamos a la barrera de los 5 millones de parados en nuestro país y, hay personas que en sus horas de trabajo se encuentran sobresaturados, estresados, desmotivados, por tener que hacer no sólo su trabajo, sino el de varios compañeros que ya no están, ni se les espera….

Las empresas han adelgazado sus estructuras de capital humano. Han cortado por lo sano como vulgarmente se dice, intentando recortar y reducir unos gastos, que en la mayoría de los casos suponen más del 60% de los costes totales.

Para hacer frente a esta sobresaturación laboral, es recomendable tener una regla única que consiste en estar focalizado, centrado en lo que debemos hacer y además debemos tener varias ideas claras

1.      Hacer una lista de actividades y prioridades

Todos creemos controlar las cosas que tenemos que hacer, pero a veces no aplicamos un criterio lógico y ordenado de las prioridades por importancia y urgencia de aquello que tenemos entre manos.

Además, la memoria a veces nos juega malas pasadas y nos olvidamos alguna cosa, que posteriormente debemos “encajar” a toda prisa.

2.      Hacer las cosas simples y rápidas de inmediato

Debemos programar un tiempo no superior a 15-20 minutos para hacer aquellas cosas simples y rápidas que no nos van a llevar mucho tiempo, como responder una llamada telefónica o enviar una respuesta de mail, archivar un simple documento, etc……

3.      Evitar las distracciones

Es fundamental centrarse en el trabajo de las cosas importantes. Para ello es primordial evitar las distracciones, los ladrones de tiempo, esto es, amigos que te invitan a tomar café, llamadas inoportunas, mails entrando continuamente,…...

Debemos durante un tiempo (por ejemplo máximo 60 minutos) centrarnos en las tareas a realizar y dejar que esas interrupciones puedan ser atendidas por otros compañeros –cuando ello sea posible- o instrumentar “mensajes” que hagan saber a los demás que durante un tiempo determinado no estamos disponibles.

Es importante saber discernir entre lo que es una interrupción y lo que es una parte de la actividad laboral.

4.      Tómese pequeños respiros o descansos

Hay momentos en que continuar centrado en una tarea o actividad nos deja exhaustos e incluso nos vemos “despistados” para encontrar la solución al problema que tenemos delante. Para ello es fundamental el concepto de dosificación, de tomar determinados descansos, paradas, que durante unos breves minutos (no más allá de 5 minutos) nos permitan respirar, tomar aire, coger impulso y volver con nuevos ánimos y empuje a nuestro quehacer.

5.      Delegue, comparta, colabore, con sus compañeros

       Generalmente no estamos solos en la vida profesional, compartimos espacio, objetivos, departamentos, tareas, actividades , con otros compañeros, jefes, superiores, etc.

La complejidad de programas informáticos, disposiciones legales, cambios normativos en temas contables, financieros, nuevas redes sociales, nuevos dispositivos y máquinas….., nos llevan a que no podemos saber todo de todo en todo momento.A menudo requerimos de otros compañeros para que nos den alguna idea o consejo de cómo debemos hacer determinada tarea o actividad.

Bueno, no está mal aplicar el dicho de “hoy por ti y mañana por mí”, la cooperación y el trabajo en equipo es más efectivo en la mayoría de los casos, que luchar sólo contra molinos y gigantes………

ODISEA Y ENCRUCIJADA EMPRESARIAL 2011

En el año 2011 había depositadas ciertas ilusiones y muchas incertidumbres. Algunas de tipo político, algunas de tipo social, pero las más importantes eran y son las de tipo económico.

Claro, que hablando de temas económicos los hay de índole personal como la duda de si continuaré trabajando o pasaré a ser un desempleado más, si soy afortunado en mantener mi empleo, la duda que me asalta es podré mantener mi poder adquisitivo o me olvido de subidas e incrementos…….

También hay aquellos de índole empresarial que hacen que los empresarios, los gerentes y directivos tengan dolores de cabeza más o menos intensos según cómo les afecte y cómo se lo tomen.

A nivel empresarial y dejando a un lado los cambios políticos, acuerdos sociales nacionales, cambios normativos, etc, que van a incidir directamente pero sobre los que el poder de actuación es más bien limitado, nuestra reflexión viene nuevamente en poner a trabajar el sentido común, para centrar la estrategia empresarial en las siguientes prioridades:

1.- Conseguir más ventas, más cuota de mercado, más negocio.

2.- Conseguir más clientes, mayor volumen de negocio por cliente.

3.- Gestionar eficientemente los recursos y principalmente los económicos

4.- Mejorar la eficacia en la gestión de cobros e impagados

5.- Obtener un beneficio/rentabilidad, que reinvertir en la investigación y mejora de los productos y servicios que ofrecemos y que finalmente redunde en un mayor valor añadido y mejor servicio al cliente final.

Todos estamos de acuerdo, que seguir el  “abc” es lo básico, lo fundamental, ahora la pregunta es doble: ¿Lo hacemos? y a continuación viene la siguiente ¿Cómo lo hacemos?

Las respuestas pueden ser todo lo sofisticadas que queramos, a través de medios tradicionales, poniendo en marcha nuevos programas informáticos y nuevas tecnologías, etc, pero la solución es única y común para todos: a través de las PERSONAS.

Para ello es fundamental analizar nuestro equipo humano en base a :

1º Ver el puesto que desempeñan, analizar funciones, tareas y responsabilidades que le atañen.

2º Analizar las competencias, las capacidades y las habilidades que se requieren para el desempeño correcto de dicha posición.

3º Identificar los gaps existentes entre lo que se posee y lo que se necesita, para reducir esa “brecha” a través de la experiencia, la formación, la educación, el coaching, etc.

4º A continuación debemos analizar para qué necesita la empresa a ese empleado y qué quiere hacer el empleado en la empresa. Con ello hablaremos del concepto de compromiso, de carrera profesional y lo más importante de actitud.

5º Finalmente, si los pasos anteriormente descritos han sido seguidos y desarrollados, llegamos a la valoración del desempeño, del trabajo efectuado y a la recompensa.

Durante los últimos meses GOYTE Services, S.L., ha venido colaborando con el Hospital de Cruces (Barakaldo) en la realización del análisis del equipo humano y de los procesos operativos en áreas como lencería, costura, lavandería, vestuarios y también en el área de gestión de personas (subprocesos de formación, organización, administración, contratación, apoyo jurídico, etc).

Estos análisis permiten a los responsables de las áreas o servicios correspondientes tener una visión objetiva e imparcial de qué es lo que están haciendo y de cómo lo están haciendo, recibiendo además una propuesta de desarrollo y de mejora en la cual colaboramos directamente para su implantación y aplicación.

Nuestra metodología es eminentemente práctica, trabajando “in situ” con los empleados, haciendo una labor de “interim”, aplicando flujos y diseños organizativos, valorando cargas de trabajo, detectando situaciones no eficientes, trabajos redundantes, y en definitiva intentando que los medios humanos adquieran el valor y protagonismo que les corresponde tanto en la implementación de la estrategia empresarial de cambio y mejora continua, como de atención y servicio al cliente.